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企业对各级预算责任单位或责任中心执行结果进行的考核和评价即我们常说的预算考核。
一、预算考核的实施
在明确了预算的考核原则之后，预算考核的实施往往是程序性和技术性的问题，本身并不存在争议。一般来说，预算考核的实施包括三个步骤的内容：设计指标、计算指标值和兑现奖惩。
（一）设计指标
设计指标就是要明确预算考核的指标体系。如前所述，在企业目前实施预算管理时，预算的编制和考核，应该坚持相同的导向但考核指标一般会比编制指标多，所以预算考核指标一般是一个比较复杂的指标体系。预算考核指标体系的具体设计包括三个方面的内容。
预算考核指标，即哪些指标应该纳人预算考核的范围。一般来说，指标的设计需要考虑责任中心的定位、企业的发展战略、企业的产品寿命周期、企业的年度预算管理重点、股东的要求等内容。如成本中心的考核指标，应该以成本类指标为主，坚持成本领先战略的企业，应该突出成本类考核指标，而坚持差异化战略的企业，更应该强调毛利率等指标。
指标解释，即预算考核指标是如何计算的。这是企业在预算考核中，容易忽略的一个问题。企业的预算管理部门和责任中心对预算考核指标的计算，有不同的解释，如在计算分公司的考核利润时，计提的资产减值准备是否在利润之前扣除，在计算销售部门的销售费用时，是否包括折旧等等。所以，在设计预算考核指标阶段，必须对考核指标的计算，做出明确的、没有歧义的解释。
给定指标权重，即确定不同的考核指标在预算考核中的地位。一般来说，权重的设定和指标的设计是相互联系的，指标的设计需要照顾全面而给定考核权重则需要在此基础上突出重点，明确企业的预算考核导向。在给定权重过程中，需要考虑的因素与设计预算指标时所考虑的因素基本一致。
（二）计算指标值
在设计指标工作完成之后，实际执行预算考核时就需要根据各责任中心的预算执行情况，计算指标值，这一工作是完全技术性的工作，本文不做过多讨论。
（三）兑现奖惩
在根据预算考核的结果兑现奖惩时，需要解决三个方面的问题：薪酬挂钩的范围问题、预算考核的周期问题和薪酬挂钩的方式间题。
1.薪酬挂钩的范围。在预算考核中，薪酬挂钩的范围就是指预算考核结果与责任中心哪一成员的薪酬挂钩的问题，一般的处理方法有两种：一是预算考核的结果，只与责任中心负责人的薪酬有关；二是预算考核的结果，与责任中心所有成员的薪酬相关。随着技术水平的不断发展、企业内部生产各部门之间越来越相互依赖、每一个员工个体对责任中心能否完成目标越来越重要的情况下，组织考核的结果应该尽可能与组织所有成员的奖惩相关。
具体来说，在操作中，企业的人力资源部门应该制定有关的办法和流程，为责任中心对员工的考核提供制度依据和工作流程；而责任中心的负责人应该根据企业人力资源部门所制定的有关制度和流程，对员工进行考核，并根据考核的结果，将计算得出的薪酬结果，具体在员工之间进行分配。正是在这个意义上，预算管理具有激励员工的作用。而这种预算考核和分配体制，是与中国企业中长期坚持的“统一领导、分级管理”的管理理念相互吻合的。
2.考核与挂钩周期。薪酬挂钩的周期是在预算的执行过程中以多长时间为限进行预算的考核和薪酬兑现的问题。企业的一般做法是全年快速考核，即在年度结束之后，根据责任中心在全年预算执行中的表现和指标完成情况，进行预算考核。这种预算考核办法，往往不能根据预算的执行情况，进行及时的预算控制，以确保预算目标的实现，也难以根据预算的执行进度，进行动态激励。为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况，给予预算责任中心以动态激励，预算的执行必须坚持“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则。
预算考核中的动态考核制度要求企业对各预算责任中心的预算执行情况进行动态考核，而不是年终快速考核。将各预算责任中心与预算执行情况挂钩的奖励分解为两部分：一部分在预算考核的当期兑现，以确保各预算责任中心完成预算的积极性；一部分进人企业奖金池，在年终考核时根据各预算责任中心奖金池的余额兑现，确保各预算责任中心不会出现短期化的行为。预算考核周期的长短可以分为季度和月度两种，具体周期的确定，应该与预算分解的周期保持一致，因为没有预算目标的分解作为基础，预算的动态考核是难以实施的。
3.薪酬挂钩的方式。薪酬挂钩的方式是要解决预算考核结果的使用方式问题。常见的使用方式有两种：一是预算的考核结果作为企业绩效考核的一部分使用；二是预算考核结果单独使用，与责任中心的薪酬挂钩。由于中国企业的预算考核往往是全年只进行快速，且与绩效考核周期相同，所以一般企业是将预算考核结果作为绩效考核的一部分来使用，因而在期中进行预算考核时，预算考核的结果只能单独使用，而在年末的预算考核中，可以将预算考核与其他考核的结果综合使用。
二、预算考核考什么
预算考核和人力资源中的绩效考核是什么关系？预算完成率100%，是否说明预算工作做得很好？
为了理清楚这几个问题，我们先来看两个小情景。
某公司A是行业领先企业，市场占有率约20%。2015年编制下年度预算时假设2016年市场增长率为10%，A公司的市场占有率保持不变，销售目标是20亿。
情景一：2016年，市场环境恶化，行业整体零增长，A公司虽然业绩也不太理想，但还是增长了5%，年度销售额为19亿。预算完成率仅为95%。
情景二：2016年，市场迎来爆发式增长，行业整体增长率为30%，A公司年度销售额为22.7亿，实现历史性突破。预算完成率为114%。
这两种情况下，应该如何衡量管理层的业绩？从数字看，似乎情景二的预算完成情况更理想，应该重赏；情景一没有完成任务，不应获得绩效奖励。
但如果仔细分析会发现，情景一，A公司预算虽然没有完成，但市场占有率略有提升，企业竞争力增强。情景二，A公司预算虽然超额完成，但因企业销售增长率不及市场整体增长率，市场占有率略下降，企业竞争力削弱。从这个角度看应该奖励情景一下的管理团队而惩罚情景二下的管理团队。
任何的管理理论都是围绕目标管理或流程管理展开的。预算管理就是实现绩效目标的一个重要管理工具。因此，所谓预算考核和传统人力资源中的绩效考核只不过是不同的称谓而已，其内涵在大体上是一致的。如果说有什么不一致的地方，就是预算考核还可以对预算管理工作本身进行考核，比如预算表单体系的完整性、预算编制的及时性等等。但这些都不是考核的重点，或者说只是推行预算管理初级阶段的考核内容。
三、好的预算考核应该如何设计
首先，在预算编制环节，要把预算编制的假设和标准交代清楚，并将预算定量指标以公式的形式表现出来。
其次，在与管理层签订绩效合同时，应当明确其绩效指标的假设和标准，并约定如果假设发生变化，较终考核指标会根据指标公式进行调整。
第三，在年度结束后，经过验证假设，重新计算绩效指标，并按照较终的指标来考核管理层。
可见，要事先这个目标，其核心关键在于预算编制工作是否做得细致和周全。
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